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沈飞推行流程全生命周期管理打造流程型企业

 

 

本报通讯员 金世英 张可

AOS流程体系总体要求规定了完整的业务流程管理阶段,分为分析、设计、构建、部署/实施、运行/维护、持续改进六个阶段,表达了业务流程体系建设的完整逻辑。航空工业沈飞从2014年开始,稳步推进流程全生命周期管理,走过了流程分析、设计、构建三个阶段,正在开展后三个阶段的工作,取得了扎实的效果。

科学规划分步实施

设计构建流程体系

沈飞企业编制了“十三五”企业AOS子规划,确定了总体思路和目标,研究设计了“流程管理体系建设模型”和“流程要素模型”,按照业务流程化、流程制度化、制度表单化、表单信息化工作思路,遵循AOS流程体系标准和APQC流程框架,结合国际先进行业企业标杆,结合业务实际,以运营主价值链为核心,以生产制造为切入点,自上而下设计、自下而上完善,利用3年时间,初步建立了五级三类17个业务域、103个流程组、1800条末级流程的流程体系,初步实现了流程显性化、模型化、规范化。计划到2020年,初步完成沈飞企业流程体系分析、设计、构建和动态迭代以及流程的部署实施、运行维护,建立流程持续改进的长效机制,逐步实现从粗放化管理向精细化管理,从人治化管理向法治化管理,从以职能和职权为中心的管理向以流程为中心的管理转变。

融合架构设计  完善高阶流程

沈飞企业基于集团架构模型与先进架构理论,构建企业业务总体视图和业务运行场景;基于战略分解的总体视图设计、业务架构设计和IT架构设计的实施路线,结合企业使命、愿景、发展战略,参考平衡计分卡原理将战略逐层分解为各个业务域下的业务目标,并分析目标达成所需的能力需求。沈飞通过架构建设和统一的业务视图支撑相关业务流程的分析和优化,为业务流程提供顶层支撑与输入,与已梳理形成的高阶流程进行对接,分析二者对应关系,对高阶流程进行动态迭代。

设计端到端流程框架  组装端到端流程

沈飞企业以战略目标为牵引,以效益提升为目标,以能力提升为手段,设计了端到端流程框架——市场拓展类、研制增值类共8条端到端主流程。按照企业端到端流程规划,分三阶段推进端到端流程管理。2017~2018年为第一阶段,以“订单签订”作为起始,以“产品交付”作为结束,打破部门壁垒,联接流程,以此形成一个横向互联、步骤完整的核心业务流程链条;规范从生产计划制定到产品最终交付的全过程,以流程规范、顺畅运行为总体目标,组装军机生产从计划到交付端到端流程;利用流程分析工具,从生产制造业务域梳理完成的268个末级流程中,选取117个末级流程进行初步组装。

建立流程优化制度  开展流程优化项目

AOS流程体系为流程优化提供了管理思想和管理工具,沈飞企业编制了流程优化的标准流程和暂行管理办法,其主要内容包括流程优化需求管理、流程优化实施控制等,用于引导流程优化工作。在构建流程体系的同时,并行开展了若干流程优化项目。例如,沈飞企业原接装交付流程过于复杂,流程会签时间过长,影响工作进度。为了解决这一问题,流程团队与业务主责部门相关人员进行研究探讨,最终将审签工作改为定时在现场工作会上集中审签,当天派工、当天开工,减少流程步骤,大幅缩减了流程周期。在流程优化后,进一步完善接装交付管理办法并固化流程。

承接企业战略目标  试行流程绩效管理

流程管理可以从两方面为沈飞企业带来管理效益的提升:一是基础管理的规范化和标准化程度提高,二是绩效指标的改善。沈飞企业对接战略目标,开发涵盖全部业务、分级分类的关键绩效指标体系。在梳理具体流程时,依据沈飞企业战略目标和关键绩效指标,梳理流程与绩效指标的承接、转化、分解关系,将流程绩效指标与关键绩效指标进行对准,选择流程绩效指标。另外,根据流程自身的管理目标,基于质量、成本、时间、效率等维度补充提出流程绩效指标。选择部分试点单位,试行流程绩效管理,对关键流程绩效指标数据按照流程频率进行统计、监控指标值,与指标目标值进行对比分析,对不达标的流程指标及时采取纠正措施,保证指标完成;指标统计与监控也为流程的后续管理建立了数据基础,为后续流程优化提供了量化指标支撑;流程绩效指标相应管控机制写入流程管理制度,以程序的形式进行固化管理,形成长效机制。

AOS流程体系是一项复杂的系统性工作,需要规范化地构造卓越业务流程,以持续提高组织业务绩效为目的,采用系统化方法,加强流程整体协作,提高管理效率,运用创新的思路和方法来提升运营质量和效率。后续,沈飞企业将继续改进完善流程体系,开展质量、风险等管理系统与流程体系的融合,深入开展端到端流程的实际应用,扩大流程体系的部署实施范围,持续管理流程优化需求,扎实推进AOS管理,助力沈飞企业管理转型升级,打造流程型企业。

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